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2024年7月，国际知名咨询公司麦肯锡发布报告指出，全球经济存在高度不确定性，超过70%的企业高管表示，他们正在重新评估公司的人才战略，以应对市场波动和新技术挑战。与此同时，国内多家互联网和制造业巨头在第二季度财报中提及，已将“组织提效”和“人才精细化运营”列为年度核心目标，并开始调整招聘、培训和激励体系。
新常态下的人才战略提效
新常态意味着过去的许多做法不再适用。市场变化更快，竞争更激烈，技术迭代日新月异。在这种情况下，人才战略不能再像以前那样，只是简单地制定一个年度招聘计划，或者照搬行业里的薪酬标准。提效的核心，是要让人才工作真正贴合业务的实际需求，并且能够快速响应变化。比如，当公司要开拓一个新市场或推出一款新产品时，人才团队能不能快速找到合适的人，或者从现有团队中快速培养出需要的能力，这直接决定了业务的成败。提效不是要花更多钱，而是要让每一分投入在人才上的资源，都能产生更清晰、更直接的业务价值。
组织提效的第一策略：聚焦关键岗位与核心能力
很多公司谈到组织提效，会想到裁员、优化流程或者买新的管理软件。但真正的第一策略，其实更为根本：那就是把有限的资源和精力，高度集中在那些对业务成功最关键的角色和最重要的能力上。一个组织里，并非所有岗位和所有技能都同等重要。总有一些岗位，他们的表现好坏直接决定了公司的核心业绩；总有一些能力，是公司未来生存和发展的根基。组织提效的第一要务，就是精准地识别出这些关键点和核心，然后确保公司最优秀的人才、最好的培训资源、最有吸引力的激励政策，都向这里倾斜。这就像打理一个花园，要把水和肥料优先浇灌给最能结果子的树木，而不是平均洒在每一寸土地上。通过这种聚焦，组织的整体效能才会被最大程度地激发出来。
人才战略的制定与实施：一个持续的循环
制定和实施人才战略，不能把它看成一次性的项目或一份写完就锁进抽屉的文件。它应该是一个动态的、持续的循环过程。首先，制定战略的起点必须是对业务的深刻理解。要弄清楚公司未来一两年要往哪里去，会遇到什么挑战和机会。然后，基于这个业务蓝图，来分析我们需要什么样的人，需要他们具备什么能力，我们现在的人才队伍有哪些差距。接下来才是具体的行动计划，比如去哪里找这些人，如何培养现有的人，怎样设计薪酬和晋升通道才能留住他们。实施阶段最关键的是沟通和灵活性。要让每一位管理者和员工都明白为什么这么做，他们的角色是什么。同时，市场在变，业务也可能调整，所以人才战略的实施计划不能太僵化，要留出调整的空间，定期回顾：我们做的这些事，是不是真的帮业务解决了问题？效果怎么样？根据反馈快速调整，然后再进入下一个循环。只有这样，人才战略才能活起来，真正驱动业务发展。
引用来源
1. McKinsey & Company. "The State of Organizations 2024: Ten shifts transforming organizations." July 2024.
2. 部分观点综合参考自2024年第二季度腾讯、华为、比亚迪等多家中国领军企业的公开财报及管理层论述中关于人才与组织发展的章节。
3. 基于多位企业人力资源高管在2024年亚洲人才管理论坛上的非公开分享内容整理。